华为公司自诞生以来，就确定了以客户为中心的战略，把为客户服务作为华为存在的唯一理由。以客户为中心是华为自始至终不变和坚守的，华为不断聚焦主航道，把客户需求作为华为发展的原动力，打造形成自身核心竞争力。在华为的成长发展中，华为公司根据内外部条件和基础，也在具体定位和战术层面，也结合实际发生了一定调整和变化，从满足客户需求到创造引领需求，最终实现了从活下来到发展成为引领世界的大公司。

一、满足客户需求，活下去

华为公司的最低纲领是要活下去。在华为规模相对较小，实力与世界级大公司还存在差距的时候。华为聚集一切资源，努力满足客户需求，保障华为活下去。

彼时华为主要以满足客户需求为主，并不是要求技术多先进，而是能够解决客户的痛点，并降低自身成本。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是华为生存下去的唯一出路。

这个阶段，华为非常重视与客户沟通，倾听客户心声，客户要什么公司就赶快做什么，自己不去做基础研究，反对孤芳自赏，要做工程商人。华为不是为了追求名誉，而要的是实在，不要老想着搞最先进的设备，搞最先进的技术，不要做院士，而是工程商人，工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。不培养科学家，强调积极地跟住市场，客户需求就是金钱，技术本身不转换为客户需求就不是金钱，要把客户需求量大但技术简单的东西认真做到最好。这个阶段重视并充分满足客户需求的策略，帮助华为在资源和竞争力相对较小的时候，实现利润、活下去、不断成长，实现从农村走向城市，一步步发展壮大并对行业和客户需求有了逐步深入的理解。

二、创造引领需求，抢占高地

当华为在行业内具备一定规模、实力和基础之后，当对于行业内客户需求、发展规律有了较深入认识之后，华为进一步强调客户需求和技术创新的双轮驱动。

华为强调不是什么样的客户需求都要满足，市场较小、无法大量复制、与华为的核心领域和优势差距较大的需求，华为不会全部去满足，或者通过开放合作方式去满足。反过来华为公司会根据自身对于行业和客户需求的积累，引导客户基于自身长远发展去变更需求。

华为为了能够与世界领先公司竞争，也逐步加强对基础理论和未来技术的研究投入，以技术驱动抢占高地，创造需求。

此时华为强调不仅仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，占领战略的制高地。不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，并有耐心培育他们成熟。要理解、珍惜一些常人难以理解的奇才，从技术进步逐步走向理论突破。

在创新方面，形成了多数人延续性创新、少数人颠覆性创新的格局。多数人不要关注太远，以未来5到10年的社会需求为主，大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许一小部分新生力量去从事颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但要有边界。为世界创造价值，为价值而创新。

在市场方面，华为逐步着力抢占战略高地， 有相当“高”的产品及服务，采取从上向下辐射的市场策略；同时华为也没有放弃山腰和山脚的中低端产品，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就行不成规模利润。

通过这些积累和发展，华为一步步变成世界领先的大公司。

三、建立适应发展的体系

在不同阶段，针对不同策略，真正让战略落地，华为建立并不断变革适应发展的体系。

在着力于满足客户需求的阶段，华为为满足客户需求，强调各个部门都要围绕客户需求进行优化和改进。从客户中来到客户中去，实现端到端服务，市场围绕客户转，用服围绕客户转，研发围绕市场和用服转。彼时从大的架构层面，研发和市场部门没有分开，技术和研发人员围绕市场和用服，充分满足和响应客户需求。

随着积累和发展，华为逐步过渡到满足并引领客户需求。逐渐将研发部门和市场部门分分开，因为如不分开，则研发和技术就会仅仅围绕低水平的客户需求，难以实施高附加值产品及面向未来的创新。华为开始加工所拥有的资源，综合对客户需求的理解，针对未来业务发展，引领产业的方向，成为客户可以问计的对象。

在接近与世界级公司竞争的实力之后，华为逐步达到技术上的“无人区”，开始加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。此时，华为成立了2012实验室，开始启动未来十年或二十年的技术研究。华为公司逐步建立起抓住机会，创造机会的体系。2012实验室就是少数开展技术研究，面向未来颠覆性技术的单元；战略规划委员会解决的是未来发展的问题，目标是捕捉机会，是让各种来自不同渠道的有用的思想火花转化为现实的产品和市场可能，通过不断地实践探索，发现新的增长点；中研部总体办是对已形成的机会点，实施集中精力打歼灭战，目标是产品。华为有一天必须由自己开创出新的技术、新的产品、新的市场，因而从混沌中寻找机会，对未来增长点的把握要建立有一套有效的组织体系和科学的工作方法作保证。

华为在满足客户需求和抢占制高点的过程中，都强调聚焦主航道，集中优势资源，在核心领域采用针尖策略，用大压强原则，不断建立和加强自身核心竞争力。而预算管理就是落实战略的重要手段。预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，公司给钱；不是战略领域，必须给公司提供钱。不让诱惑把公司从主航道上脱开，走上横向发展的模式，在经营中，从开始地盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制他的成长，避免分散人力。最终做到力出一孔、利出一孔，不断提升自身在主航道上的核心竞争力。

读华为的《以客户为中心》，华为公司随着成长发展结合实际、审时度势的实施和调整策略，是令我印象最深刻的，我们在借鉴学习以客户为中心的同时，也需要充分审视、适应自身目前的现实情况，采用恰当的策略，不断打造自身核心竞争力，促进公司高质量发展。